Zeitarbeit in der Gesundheitsbranche

Wir kennen die Herausforderungen und Ihre Bedürfnisse

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Besonderheiten und Herausforderungen bei der Arbeitnehmerüberlassung in der Gesundheitsbranche

Zeitarbeit im medizinischen Bereich erfreut sich wachsender Beliebtheit.

Personaldienstleister, die sich in diesem Bereich etablieren (wollen), bekommen dabei sowohl die Vor- als auch die Nachteile des enormen Fachkräftemangels im Pflegebereich zu spüren.

Herausforderungen in der Praxis
Unsere Dienstleistungen auf einen Blick
Case Study

Herausforderungen in der Praxis

So können im medizinischen Bereich zwar hohe Stundenverrechnungssätze aufgerufen werden, allerdings haben Personaldienstleister auch besonders große und stetig wachsende Probleme, geeignetes Personal zu finden. Denn die Nachfrage ist groß, aber das Angebot gering. 

Dies wissen natürlich auch die Fachkräfte und suchen sich die lukrativsten Einsätze aus. Im Spannungsfeld zwischen Fachkräftemangel und rechtskonformer Zeitarbeit gilt es, vertraglich flexibel zu reagieren und den Bedürfnissen der Mitarbeiter und der Entleiher gerecht zu werden. 

Kurzfristige Einsätze

Im Pflegebereich beobachten wir die Entwicklung, dass viele Zeitarbeitnehmer, nur kurzfristige, dabei aber sehr gut bezahlte Einsätze suchen, etwa im wechselnden Nachtschichtbetrieb oder als sogenannte „Springer“. Diese Mitarbeiter sehen die Zeitarbeit eher als Zuverdienst und gehen ansonsten einer anderen Hauptbeschäftigung nach. 

Angepasste Vertragswerke

Personaldienstleister, die ihren Mitarbeitern diese kurzfristigen Einsätze ermöglichen wollen, benötigen ein besonders flexibles Vertragswerk. Rahmenverträge und darauf basierende Tageseinsätze machen flexibles Arbeiten möglich. Hier gilt es, die besonderen Risiken der Zeitarbeitsbranche zu beachten und Fallstricke zu vermeiden. Angesichts einer verschärften Prüfpraxis durch die Bundesagentur empfiehlt es sich dabei unbedingt, nicht auf „selbstgestrickte“ Verträge zu vertrauen, sondern diese vom Spezialisten entwerfen zu lassen. Denn nach unserer Erfahrung drohen bei Prüfungen im schlimmsten Fall nicht nur Beanstandungen, sondern im Wiederholungsfall sogar Versagungsbescheide. Ist der Vertrag nicht zeitarbeitskonform ausgestaltet, droht der Vorwurf des Abwälzens des Betriebsrisikos, eines Kardinalfehlers des Arbeitgebers in der Zeitarbeit.

Rekrutierung und Ausbildung

Da der Arbeitsmarkt an qualifizierten Kräften in Deutschland weitgehend „leergefegt“ ist, weichen immer mehr Dienstleister auf ausländische Fachkräfte aus oder bilden diese sogar, teils über mehrere Jahre, selbstständig aus.

Hier beraten wir Sie bei der rechtssicheren Rekrutierung unter Beachtung des Arbeits- und Entsenderechts und entwickeln für Sie den rechtssicheren Rahmen für Ausbildungs- oder Kooperationskonzepte.

Überlassung von Ärzten

Eine besondere Herausforderung ist der Verleih von ärztlichem Fachpersonal. Hier gilt es die arbeitsrechtlichen Probleme, die sich aus dem ärztlichen Standesrechts ergeben, in Einklang mit den Anforderungen der Zeitarbeit zu bringen. 

Wir vertreten Personaldienstleister im Pflegebereich jeglicher Größe, vom neu gegründeten Kleinunternehmen bis hin zum Marktführer.

Krankenhäuser

Krankenhäuser, sind häufiger, jedoch nicht nur, auf der Entleiherseite anzutreffen. Hier geht es darum, Verträge so zu formulieren, dass sie die Interessen der Krankenhäuser ausreichend berücksichtigen. 

Kooperationen, die in der Vergangenheit teilweise jahrelang erfolgreich waren, werden durch die Höchstüberlassungsdauer erschwert oder unmöglich gemacht. Deshalb sind Wege zu finden, wie unter Beachtung der Anforderungen des AÜG rechtssicher mit anderen Häusern zusammengearbeitet werden kann.

Unsere Dienstleistungen auf einen Blick

  • Beratung bei der rechtssicheren Gestaltung der Arbeitsabläufe und Beratung zur Weisungsproblematik bei ärztlichem Fachpersonal
  • Gestaltung passgenauer und dabei flexibler Vertragswerke
  • Vertretung vor dem Sozialgericht bei Versagungsentscheidungen
  • Vertretung gegenüber der Bundesagentur für Arbeit in Genehmigungs- und Bußgeldverfahren
  • Betreuung von Krankenhauskooperationen
  • Entwurf von Ausbildungsvereinbarungen
  • Sozialversicherungsrechtliche Fragen

Case Study Gesundheitswesen

Betrieb eines gemeinsamen Zentrums zweier Kliniken

Zwei Kliniken betreiben gemeinsam ein Zentrum für Schlaganfallpatienten (Stroke-Unit). Es handelt sich um eine Klinik für Innere Medizin sowie eine Klinik für Neurologie. Internisten und Neurologen arbeiten dort Hand in Hand. Bislang wurden die Einsätze der durch die Neurologie hierzu bereit gestellten Mitarbeiter im Rahmen einer Arbeitnehmerüberlassung nach § 1 AÜG durchgeführt, aufgrund der Einführung der 18-monatigen Höchstüberlassungsdauer in § 1 Abs. 1b AÜG sollte dieses Modell jedoch nicht tragfähig sein.

Der Fall

Zwei Kliniken betreiben gemeinsam ein Zentrum für Schlaganfallpatienten (Stroke-Unit). Es handelt sich um eine Klinik für Innere Medizin sowie eine Klinik für Neurologie. Internisten und Neurologen arbeiten gemeinsam auf der Stroke-Unit und können in enger Zusammenarbeit mit Radiologen, Kardiologen und Gefäßchirurgen eine optimale Behandlung des Schlaganfalls anbieten.

Auf der Stroke-Unit, die sich in der Klinik für innere Medizin befindet, wird unter fachlicher Leitung des Neurologen vom aufnehmenden Arzt unmittelbar über die weitere Notfalldiagnostik und Therapie entschieden. Nach den ersten Tagen im Rahmen der Schlaganfallkomplexbehandlung auf der Schlaganfalleinheit entscheidet das dortige “Stroke-Team“ über die Weiterbehandlung, entweder in der Klinik für Neurologie oder in anderen Kliniken.

Neben dem speziell geschulten Pflegeteam vor Ort kümmern sich im Verlauf Physiotherapeuten, Ergotherapeuten, Logopäden, Neuropsychologen und Sozialarbeiter beider Krankenhäuser um die Diagnostik, Therapie und weitere Teilhabe des Patienten. Rehabilitation, häusliche Pflege oder ein Pflegeheimplatz und ambulante Weiterbetreuung werden durch beide Kliniken organisiert und eingeleitet.

Im Krankenhaus der „Inneren“ werden diejenigen medizinisch-technischen Geräte und Einrichtungen vorgehalten, die für eine dem jeweiligen medizinisch-technischen Fortschritt entsprechende Behandlung von Patienten mit akutem Schlaganfall in der Stroke Unit erforderlich sind. Die Verantwortung für die Qualität und Verfügbarkeit der Infrastruktur liegt allein bei der „Inneren“.

Die Neurologie stellt einen Facharzt für Neurologie als ärztlichen Leiter der Stroke Unit sowie einen Assistenzarzt der Neurologie. Die „Innere“ sichert den Betrieb der Stroke Unit ungeachtet des neurologischen Sachverstandes durch die kontinuierliche Anwesenheit und Mitarbeit eines Assistenzarztes für Innere Medizin.

Das Problem

Bislang wurden die Einsätze der durch die Neurologie hierzu bereit gestellten Mitarbeiter im Rahmen einer Arbeitnehmerüberlassung nach § 1 AÜG durchgeführt. Dieses Modell hat sich in der Praxis bewährt, wird auf Dauer wegen der Einführung der 18-monatigen Höchstüberlassungsdauer in § 1 Abs. 1b AÜG jedoch nicht tragfähig sein. Zu prüfen war daher, in welcher Form die Stroke Unit zukünftig zu organisieren ist, um im Wesentlichen unverändert, zugleich jedoch rechtskonform, arbeiten zu können.

Die Lösung

Unsere Bewertung

Eine genaue Analyse hat ergeben, dass diese Form der Zusammenarbeit schon jetzt keine Arbeitnehmerüberlassung darstellt, so dass auch die Höchstüberlassungsdauer nicht einzuhalten ist. Denn Arbeitnehmerüberlassung setzt eine vollständige und dauerhafte Direktionsrechtsübertragung von der Neurologie auf die „Innere“ voraus. Eine vollständige Übertragung lag jedoch überhaupt nicht vor. Denn

  • die Neurologie hatte die entsprechende Kompetenz in vollem Umfang allein inne,
    während diesbezüglich in der Stroke Unit auch kein Know-How auf Seiten der Inneren vorhanden ist,
  • Weisungen an Mitarbeiter der Neurologie wurden grundsätzlich nur von Mitarbeitern der Neurologie erteilt.

Dagegen sprachen zwar die Ausgestaltung des Vertragsverhältnisses als Arbeitnehmerüberlassung, die örtliche und organisatorische Einbindung der Neurologie-Mitarbeiter bei der Inneren sowie eine festgelegte Entscheidungsbefugnis des GF der Inneren in Konfliktfällen.

Das Bundesarbeitsgericht ist hier jedoch der Auffassung, dass für die Annahme von Arbeitnehmerüberlassung die Übertragung allein des fachlichen oder des disziplinarischen Weisungsrechts auf Dritte nicht genüge. Die Arbeitnehmerüberlassung unterscheide sich von sonstigen Erscheinungsformen des drittbezogenen Personaleinsatzes zusätzlich durch das Erfordernis der vollständigen Eingliederung des Arbeitnehmers in den Betrieb des Entleihers, der den Arbeitnehmer seinen Vorstellungen und Zielen gemäß innerhalb seiner Betriebsorganisation wie eigene Arbeitnehmer zur Förderung seiner Betriebszwecke einsetzt (BAG v. 10.10.2007 – 7 AZR 487/06). Anderenfalls liegt ein selbstständiger Dienstvertrag vor, bei dem der Auftragnehmer die zur Erreichung eines wirtschaftlichen Erfolgs notwendigen Handlungen selbst organisiert und für die Erfüllung der in dem Vertrag vorgesehenen Dienste gegenüber dem Auftraggeber verantwortlich bleibt (BAG v. 03.12.1997 – 7 AZR 764/96).

Unsere Leistung: die konkrete Umsetzung

Da die Praxis selten so klar ist wie die Theorie und natürlich einige Prozesse ineinander griffen, wurden zur Absicherung des Ergebnisses Schnittstellen gebildet, an denen die Verantwortung und das Weisungsrecht jeweils von der einen auf die andere Partei übergehen, um ein Übergreifen von Verantwortung und Weisungsbefugnis auf Zuständigkeitsbereiche der anderen Partei zu vermeiden. Das geschieht nun durch ein sog. Ticketsystem, an dem das eine Haus mit einem Arbeitsauftrag die Verantwortung für die Durchführung von Behandlungen vollständig an die Mitarbeiter eines anderen Hauses abgeben, die die Behandlung für sich allein durchführen.

Jede Partei stellt insoweit sicher, dass

  • in ihrem Bereich jederzeit eine verantwortliche und weisungsberechtigte Person verfügbar ist (jedenfalls telefonisch), die den bei ihr beschäftigten Personen allein fachliche und organisatorische Weisungen erteilt,
  • sie an der jeweiligen Schnittstelle einen Behandlungsauftrag formuliert, der durch die andere Seite eigenständig und ohne weitere Weisungen oder sonstige Einflussnahme der anderen Seite ausgeführt werden kann,

Konkret sieht die Abgrenzung dann wie folgt aus:

 

An den jeweiligen Schnittstellen stellt die Partei, die einen Auftrag weiter gibt, sicher, dass sie keine individualisierenden Weisungen hinsichtlich der ausführenden Person, der Personalplanung oder einzelner Arbeitsschritte erteilt. Ausnahmen wurden für Notfälle geregelt.

Case Study Gesundheitswesen

Arbeitnehmerüberlassung von Ärztinnen und Ärzten

Arbeitnehmerüberlassung für Ärzte ist attraktiv, weil sie bei einem identischen Gehalt die Möglichkeit bietet, viele verschiedene Einsatzfelder kennen zu lernen und zudem deutlich variablere Arbeitsmöglichkeiten bietet. Um ein noch attraktiveres Arbeitsumfeld zu schaffen, wollte unsere Mandantin ihren Ärzten gegen angemessene Bezahlung längere Auszeiten zugestehen. Allerdings ist in einschlägigen Branchentarifverträgen die zeitliche Freistellung streng gedeckelt.

Der Fall

Ein bundesweit tätiger Personaldienstleister überlässt Ärzte im Rahmen der Arbeitnehmerüberlassung im wesentlichen an Krankenhäuser. Arbeitnehmerüberlassung für Ärzte ist attraktiv, weil sie bei einem identischen Gehalt die Möglichkeit bietet, viele verschiedene Einsatzfelder kennen zu lernen und zudem deutlich variabler Arbeitsmöglichkeiten bietet. Vor diesem Hintergrund wollte unsere Mandantin ihren Ärzten gegen angemessene Bezahlung längere Auszeiten zugestehen, um diesen ein noch attraktiveres Arbeitsumfeld bieten zu können. Wünschenswert aus Sicht der betroffenen Ärzte waren Freistellungsphasen von bis zu 4 Monaten.

Das Problem

Das Problem lag vorliegend darin, dass die Branchentarifverträge von iGZ und BAP lediglich das Ansparen von 150 Plusstunden vorsehen, was bei einer monatlichen Arbeitszeit von 151,67 Stunden (= 35 Stundenwoche) lediglich eine Freistellung von einem Monat ermöglichte.

Die Lösung

Zwei verschiedene Arbeitszeitkonten

Die Lösung des Problems lag darin, nicht mehr mit einem, sondern mit zwei verschiedenen Arbeitszeitkonten zu arbeiten. Zunächst wurde das tarifvertragliche Arbeitszeitkonto wie bisher als Zeitkonto genutzt, in dem maximal 150 Stunden angespart werden konnten. Darüber hinaus wurde ein Wertkonto eingerichtet, welches nicht tariflich geregelt ist, und deshalb auch nicht mit tariflichen Lohnbestandteilen bebucht werden kann. Allerdings ist es möglich, bei allen Lohnbestandteilen, die übertariflicher Natur sind, eine entsprechende Verwendung auf dem Wertkonto zwischen den Parteien zu vereinbaren. Da Ärzte weit überdurchschnittlich (und übertariflich) verdienen, gab es also genug übertarifliche Lohnbestandteile, die angespart werden konnten.

Es wurde deshalb ein Modell entwickelt, mit dem ein bestimmter Prozentsatz übertarifliche Vergütung nicht an die Arbeitnehmer ausgezahlt wurde, sondern absprachegemäß dem Wertkonto zugeführt wurde. Somit war es möglich, neben dem tariflichen Zeitkonto ein Wertkonto aufzubauen, für das keine Höchstgrenze besteht.

Ein Beispiel

Ein Arzt verdient bei einem tariflichen Lohnanspruch von 20 € 40 € pro Arbeitsstunde. Er arbeitet im laufenden Monat 170 Stunden bei einer vereinbarten Arbeitszeit von 150 Stunden. Die Parteien vereinbaren, dass von dem übertariflichen Lohnbestandteilen die Hälfte, also 10 € pro Arbeitsstunde in das Wertkonto gebucht werden, weitere  10 € werden jeweils ausgezahlt.

Für den laufenden Monat erhält der Arzt somit eine Vergütung in Höhe von 4.500 € ausbezahlt (150 Stunden * 30 €). 20 Arbeitsstunden werden in das tarifliche Arbeitszeitkonto gebucht mit einem Stundenwert von 20 €, der dem Tariflohn entspricht. Es verbleibt eine Differenz in Höhe von 20 Stunden zu 10 € als Wert sowie 170 Stunden zu 10 € als weitere Wertdifferenz. Dieser Überhang mit einem Wert von 1900 € wird in das Wertkonto gebucht. Wiederholt man diesen Vorgang mehrfach, zum Beispiel viermal hintereinander, so stehen auf dem tariflichen Zeitkonto 80 Arbeitsstunden zur Verfügung, während in dem Wertkonto 7.600 € gespeichert sind. Bei einer verstetigten Vergütung von 4.500 € monatlich entspricht bereits der Betrag aus dem Wertkonto einen Zeitraum von 1,69 Monaten. Hinzu kommen die 80 Stunden aus dem tariflichen Zeitkonto, so das nach 4-monatiger Arbeitszeit bereits eine Freistellungsphase von mehr als 2 Monaten finanziert ist. Dieses Modell lässt sich nahezu beliebig fortsetzen.

Unsere Leistung

Unsere Leistung bestand hier darin, das Modell zu entwickeln, durchzurechnen und vertraglich zur Anwendung zu bringen. Wesentlicher Gegenstand der Tätigkeit war auch eine umfangreiche Begutachtung der Rechtssicherheit dieses Modells insbesondere vor dem Umstand, dass eine Verlagerung des Beschäftigungsrisikos auf Arbeitnehmer rechtlich unzulässig ist. Durch ein jederzeitiges Rücktrittsrecht der Ärzte konnte auch dieses Problem gelöst werden.