8. Juli 2013

Zielvereinbarungen

Mitarbeiter motivieren durch Zielvereinbarungen

Von Katha­ri­na Bit­ter und Jörg Hen­nig

Die Arbeitswelt ken­nt Zielvere­in­barun­gen als Instru­ment zur Mitar­beit­er­mo­ti­va­tion seit Jahren. In der Zeitar­beit führen „echte“ Zielvere­in­barun­gen im inter­nen Bere­ich dage­gen noch immer ein Schat­ten­da­sein. Zwar wird in der Branche reich­lich mit Erfol­gsvergü­tun­gen gear­beit­et, doch sind diese meis­tens als klas­sis­che Pro­vi­sionsvere­in­barung aus­gestal­tet, bei der Mitar­beit­er ihren Anteil vom erziel­ten Umsatz erhal­ten. Bei der Zielvere­in­barung wird ein wesentlich­er Teil der Vergü­tung dage­gen für das Erre­ichen „weich­er“ Ziele gewährt, deren Erre­ichung nicht in Euro und Cent mess­bar ist. Auch wenn solche Ziele nicht mit einem unmit­tel­baren wirtschaftlichen Erfolg ein­herge­hen, sind sie für das Unternehmen in einem über­ge­ord­neten Kon­text oft von viel größer­er Bedeu­tung, als bloß kurzfristige Umsatzerhöhungen.

Beispiel­sweise ver­fol­gt ein Unternehmen das Ziel, Mark­t­führer in einem Region­al­bere­ich zu wer­den. Das ist aber schon deshalb schwierig, da nicht genü­gend qual­i­fiziertes Per­son­al am Arbeits­markt zur Ver­fü­gung ste­ht, um den beste­hen­den Kun­denbe­darf zu deck­en. Das Unternehmen möchte sich deshalb als attrak­tiv­er Arbeit­ge­ber präsen­tieren und langfristig die bis­lang recht kurze Ver­weil­dauer sein­er Mitar­beit­er erhöhen. Es plant deshalb ein Mod­ell zur Mitar­beit­erbindung, das von ein­er Kol­le­gin entwick­elt und einge­führt wer­den soll. Darin enthal­ten sein kön­nte die Teil­nahme an Betrieb­ss­portak­tiv­itäten größer­er Fir­men, Beiträge zu ein­er Kinder­be­treu­ung oder die Gewährung von Essenszuschüssen.

Ger­ade wenn die Kol­le­gin das „Bindung­spro­gramm“ beson­ders erfol­gre­ich entwick­elt, pro­duziert es für den Arbeit­ge­ber zunächst nur Kosten. Den­noch ist die Bedeu­tung dieser Tätigkeit unbe­strit­ten und angemessen zu vergüten. Nach welchen Regeln dies geschehen sollte, ist eine Frage des sin­nvollen Ein­satzes von Zielvere­in­barun­gen. Gut for­mulierte und durch­dachte Zielvere­in­barun­gen schaf­fen Klarheit und Ori­en­tierung für die Mitar­beit­er und wirken gle­ichzeit­ig motivierend, da vor allem Eigen­ver­ant­wor­tung und Ini­tia­tive gestärkt wer­den. So gelingt es dem Arbeit­ge­ber, das Poten­zial sein­er Mitar­beit­er voll auszuschöpfen.

Allerd­ings will die Ein­führung von Zielvere­in­barun­gen in einem Unternehmen wohl geplant und außer­dem kon­se­quent umge­set­zt sein. Typ­is­che Fehler liegen entwed­er im konzep­tionellen Bere­ich, indem man der Zielfestle­gung keine aus­re­ichende Beach­tung schenkt und Ziele für den Mitar­beit­er deshalb zu leicht oder zu schwierig zu erre­ichen sind. Bei­des bewirkt genau das Gegen­teil des Beab­sichtigten, näm­lich seine Demo­ti­va­tion. Genau­so oft liegen Män­gel im kom­mu­nika­tiv­en Bere­ich: So kann es vorkom­men, dass Ziele von Arbeit­nehmern nicht angenom­men wer­den, weil die dahin­ter ste­hende Strate­gie von Unternehmer­seite nicht hin­re­ichend erläutert wor­den ist.

Wenn Zielvere­in­barungs­ge­spräche regelmäßig geführt und auch kon­trol­liert wer­den, und die Mitar­beit­er den Sinn der Ziele erken­nen, wird die Zielakzep­tanz steigen.

Wer sich mit der Absicht trägt, sein Unternehmen durch die Fes­tle­gung von Mitar­beit­erzie­len voranzubrin­gen, sollte also in die Zie­len­twick­lung, Schu­lung der lei­t­en­den und Moti­va­tion der umset­zen­den Mitar­beit­er investieren. Mit­tel­fristig wird er für diesen Ein­satz durch eine deut­lich höhere Moti­va­tion und damit auch Leis­tung sein­er Mitar­beit­er belohnt werden.

Wie legt man nun sin­nvoll Ziele fest, die die Mitar­beit­er erre­ichen sollen? Zunächst sollte der Arbeit­ge­ber seine langfristi­gen Unternehmen­sziele for­mulieren. Die Unternehmen­sziele wer­den in mehreren Schrit­ten auf die Ziele einzel­ner Mitar­beit­er herun­terge­brochen. Ein Ziel kön­nte z.B. laut­en: Wir wollen Mark­t­führer im Bere­ich des medi­zinis­chen Per­son­als in Süd­deutsch­land sein. Wir wer­den in x Monat­en x Mitar­beit­er in Vol­lzeit ein­stellen und einen Umsatz von EUR x gener­ieren. Um gute Mitar­beit­er für unser Unternehmen zu gewin­nen, wollen wir vor allem Eltern ansprechen, denen wir eine qual­i­fizierte Kinder­be­treu­ung anbi­eten werden.

Aus diesem Unternehmen­sziel wer­den die Mitar­beit­erziele abgeleit­et, so dass jed­er Mitar­beit­er weiß, welchen Beitrag er zum Erre­ichen des Unternehmen­szieles leis­tet. Ein qual­i­ta­tives Ziel kann z.B. sein: Mitar­bei­t­erin y: Sie schaf­fen inner­halb von x Monat­en alle Voraus-set­zun­gen für eine Kinder­be­treu­ung unser­er exter­nen Mitar­beit­er. Die Kinder­be­treu­ung soll von … Uhr bis … Uhr gewährleis­tet sein…

Sind Vision und Strate­gie gefun­den, begin­nt die Auf­gabe der Zielfor­mulierung, wobei die Ziele natür­lich auch im Ein­klang mit den Poten­zialen und den eige­nen Zie­len der Mitar­beit­er gebracht wer­den müssen. Hier­bei hil­ft die SMART-Formel:

S = spez­i­fisch – ist das Ziel (juris­tisch) präzise und für den Arbeit­nehmer ver­ständlich formuliert ?
M = mess­bar – woran kann die Ziel­er­re­ichung abge­le­sen werden ?
A = anspruchsvoll – ist das Ziel schwierig genug zu erre­ichen, um den Mitar­beit­er auch herauszufordern ?
R = real­is­tisch — ist das Ziel ander­er­seits über­haupt erreichbar ?
T = ter­miniert – Inner­halb welchen Zeitraums soll das Ziel erre­icht werden ?

Geht man weit­er ins Detail, sollte sich der Arbeit­ge­ber auch noch weit­ere Fra­gen beantworten:

- Möchte er Zielvor­gaben machen oder die Ziele im offe­nen Dia­log mit dem Mitar-beit­er als „echte“ Zielvere­in­barung entwick­eln ? Falls möglich, ist natür­lich immer der Dia­log zu bevorzugen.
— Soll nur ein oder sollen mehrere Ziele vere­in­bart werden ?
— Wie lange dauert die Zielvere­in­barungspe­ri­ode (oft­mals ein Jahr). Sollen zwi-schen­zeitlich sog. Meilen­steine fest­gelegt wer­den, anhand der­er man die Ziel­er­re­ichung auch unter­jährig über­prüfen kann ?
— Sollen nur quan­ti­ta­tive, also klar mess­bare und/oder auch qual­i­ta­tive Ziele fest­gelegt wer­den, über deren Erre­ichungs­grad eine Ermesse­nentschei­dung erforder­lich ist ?
— Was geschieht bei Stre­it­igkeit­en über den Grad der Zielerreichung ?
— Sollen nur indi­vidu­elle oder auch Bere­ichs- oder Grup­pen­ziele vere­in­bart werden?

Welche Fehler wer­den ander­er­seits am häu­fig­sten began­gen? Hier lässt sich kurz zusam­men fassen:

- Ziele wer­den nicht vere­in­bart, son­dern vorgegeben. Kein Dialog.
— Weiche Ziele wer­den zwar definiert, es wird aber nicht fest­gelegt, unter welchen Voraus­set­zun­gen das Ziel als erre­icht gilt.
— Die Ziele werde aus Ver­legen­heit fest­gelegt und ste­hen nicht im Ein­klang mit über­ge­ord­neten Unternehmenszielen.
— Die Ziel­er­re­ichung wird nicht kontrolliert.
— Ziel­er­re­ichung oder Nicht-Erre­ichung des Ziels bleiben fol­gen­los, es fehlt die Kop­plung an ein Bonussys­tem – ohne Preis kein Fleiß!

Zielvere­in­barungs­ge­spräche find­en häu­fig im Rah­men von Jahres­ge­sprächen statt. Für den Gesprächsver­lauf hat sich eine struk­turi­erte Vorge­hensweise bewährt:

- Rückschau auf das ver­gan­gene Geschäftsjahr,
— Feed­back vom Vorge­set­zten für den Mitar­beit­er über seine Arbeitsleistung,
— Zielvere­in­barung für das aktuelle / kom­mende Geschäftsjahr.

Faz­it: Gut for­mulierte und sich­er ver­han­delte Zielvere­in­barun­gen sind das Führungsin­stru­ment mit dem größten Wirkungs­grad für das Unternehmen und die Mitarbeiter!

Katha­ri­na Bit­ter, Per­son­al­train­ing & Beratung, www.kb-training.de,
Koop­er­a­tion mit Edgar Schröder Unternehmens­ber­atung seit 1996

RA Jörg Hen­nig, HK2 Recht­san­wälte, www.hk2.eu