8. Juli 2013
Zielvereinbarungen
Mitarbeiter motivieren durch Zielvereinbarungen
Von Katharina Bitter und Jörg Hennig
Die Arbeitswelt kennt Zielvereinbarungen als Instrument zur Mitarbeitermotivation seit Jahren. In der Zeitarbeit führen „echte“ Zielvereinbarungen im internen Bereich dagegen noch immer ein Schattendasein. Zwar wird in der Branche reichlich mit Erfolgsvergütungen gearbeitet, doch sind diese meistens als klassische Provisionsvereinbarung ausgestaltet, bei der Mitarbeiter ihren Anteil vom erzielten Umsatz erhalten. Bei der Zielvereinbarung wird ein wesentlicher Teil der Vergütung dagegen für das Erreichen „weicher“ Ziele gewährt, deren Erreichung nicht in Euro und Cent messbar ist. Auch wenn solche Ziele nicht mit einem unmittelbaren wirtschaftlichen Erfolg einhergehen, sind sie für das Unternehmen in einem übergeordneten Kontext oft von viel größerer Bedeutung, als bloß kurzfristige Umsatzerhöhungen.
Beispielsweise verfolgt ein Unternehmen das Ziel, Marktführer in einem Regionalbereich zu werden. Das ist aber schon deshalb schwierig, da nicht genügend qualifiziertes Personal am Arbeitsmarkt zur Verfügung steht, um den bestehenden Kundenbedarf zu decken. Das Unternehmen möchte sich deshalb als attraktiver Arbeitgeber präsentieren und langfristig die bislang recht kurze Verweildauer seiner Mitarbeiter erhöhen. Es plant deshalb ein Modell zur Mitarbeiterbindung, das von einer Kollegin entwickelt und eingeführt werden soll. Darin enthalten sein könnte die Teilnahme an Betriebssportaktivitäten größerer Firmen, Beiträge zu einer Kinderbetreuung oder die Gewährung von Essenszuschüssen.
Gerade wenn die Kollegin das „Bindungsprogramm“ besonders erfolgreich entwickelt, produziert es für den Arbeitgeber zunächst nur Kosten. Dennoch ist die Bedeutung dieser Tätigkeit unbestritten und angemessen zu vergüten. Nach welchen Regeln dies geschehen sollte, ist eine Frage des sinnvollen Einsatzes von Zielvereinbarungen. Gut formulierte und durchdachte Zielvereinbarungen schaffen Klarheit und Orientierung für die Mitarbeiter und wirken gleichzeitig motivierend, da vor allem Eigenverantwortung und Initiative gestärkt werden. So gelingt es dem Arbeitgeber, das Potenzial seiner Mitarbeiter voll auszuschöpfen.
Allerdings will die Einführung von Zielvereinbarungen in einem Unternehmen wohl geplant und außerdem konsequent umgesetzt sein. Typische Fehler liegen entweder im konzeptionellen Bereich, indem man der Zielfestlegung keine ausreichende Beachtung schenkt und Ziele für den Mitarbeiter deshalb zu leicht oder zu schwierig zu erreichen sind. Beides bewirkt genau das Gegenteil des Beabsichtigten, nämlich seine Demotivation. Genauso oft liegen Mängel im kommunikativen Bereich: So kann es vorkommen, dass Ziele von Arbeitnehmern nicht angenommen werden, weil die dahinter stehende Strategie von Unternehmerseite nicht hinreichend erläutert worden ist.
Wenn Zielvereinbarungsgespräche regelmäßig geführt und auch kontrolliert werden, und die Mitarbeiter den Sinn der Ziele erkennen, wird die Zielakzeptanz steigen.
Wer sich mit der Absicht trägt, sein Unternehmen durch die Festlegung von Mitarbeiterzielen voranzubringen, sollte also in die Zielentwicklung, Schulung der leitenden und Motivation der umsetzenden Mitarbeiter investieren. Mittelfristig wird er für diesen Einsatz durch eine deutlich höhere Motivation und damit auch Leistung seiner Mitarbeiter belohnt werden.
Wie legt man nun sinnvoll Ziele fest, die die Mitarbeiter erreichen sollen? Zunächst sollte der Arbeitgeber seine langfristigen Unternehmensziele formulieren. Die Unternehmensziele werden in mehreren Schritten auf die Ziele einzelner Mitarbeiter heruntergebrochen. Ein Ziel könnte z.B. lauten: Wir wollen Marktführer im Bereich des medizinischen Personals in Süddeutschland sein. Wir werden in x Monaten x Mitarbeiter in Vollzeit einstellen und einen Umsatz von EUR x generieren. Um gute Mitarbeiter für unser Unternehmen zu gewinnen, wollen wir vor allem Eltern ansprechen, denen wir eine qualifizierte Kinderbetreuung anbieten werden.
Aus diesem Unternehmensziel werden die Mitarbeiterziele abgeleitet, so dass jeder Mitarbeiter weiß, welchen Beitrag er zum Erreichen des Unternehmenszieles leistet. Ein qualitatives Ziel kann z.B. sein: Mitarbeiterin y: Sie schaffen innerhalb von x Monaten alle Voraus-setzungen für eine Kinderbetreuung unserer externen Mitarbeiter. Die Kinderbetreuung soll von … Uhr bis … Uhr gewährleistet sein…
Sind Vision und Strategie gefunden, beginnt die Aufgabe der Zielformulierung, wobei die Ziele natürlich auch im Einklang mit den Potenzialen und den eigenen Zielen der Mitarbeiter gebracht werden müssen. Hierbei hilft die SMART-Formel:
S = spezifisch – ist das Ziel (juristisch) präzise und für den Arbeitnehmer verständlich formuliert ?
M = messbar – woran kann die Zielerreichung abgelesen werden ?
A = anspruchsvoll – ist das Ziel schwierig genug zu erreichen, um den Mitarbeiter auch herauszufordern ?
R = realistisch — ist das Ziel andererseits überhaupt erreichbar ?
T = terminiert – Innerhalb welchen Zeitraums soll das Ziel erreicht werden ?
Geht man weiter ins Detail, sollte sich der Arbeitgeber auch noch weitere Fragen beantworten:
- Möchte er Zielvorgaben machen oder die Ziele im offenen Dialog mit dem Mitar-beiter als „echte“ Zielvereinbarung entwickeln ? Falls möglich, ist natürlich immer der Dialog zu bevorzugen.
— Soll nur ein oder sollen mehrere Ziele vereinbart werden ?
— Wie lange dauert die Zielvereinbarungsperiode (oftmals ein Jahr). Sollen zwi-schenzeitlich sog. Meilensteine festgelegt werden, anhand derer man die Zielerreichung auch unterjährig überprüfen kann ?
— Sollen nur quantitative, also klar messbare und/oder auch qualitative Ziele festgelegt werden, über deren Erreichungsgrad eine Ermessenentscheidung erforderlich ist ?
— Was geschieht bei Streitigkeiten über den Grad der Zielerreichung ?
— Sollen nur individuelle oder auch Bereichs- oder Gruppenziele vereinbart werden?
Welche Fehler werden andererseits am häufigsten begangen? Hier lässt sich kurz zusammen fassen:
- Ziele werden nicht vereinbart, sondern vorgegeben. Kein Dialog.
— Weiche Ziele werden zwar definiert, es wird aber nicht festgelegt, unter welchen Voraussetzungen das Ziel als erreicht gilt.
— Die Ziele werde aus Verlegenheit festgelegt und stehen nicht im Einklang mit übergeordneten Unternehmenszielen.
— Die Zielerreichung wird nicht kontrolliert.
— Zielerreichung oder Nicht-Erreichung des Ziels bleiben folgenlos, es fehlt die Kopplung an ein Bonussystem – ohne Preis kein Fleiß!
Zielvereinbarungsgespräche finden häufig im Rahmen von Jahresgesprächen statt. Für den Gesprächsverlauf hat sich eine strukturierte Vorgehensweise bewährt:
- Rückschau auf das vergangene Geschäftsjahr,
— Feedback vom Vorgesetzten für den Mitarbeiter über seine Arbeitsleistung,
— Zielvereinbarung für das aktuelle / kommende Geschäftsjahr.
Fazit: Gut formulierte und sicher verhandelte Zielvereinbarungen sind das Führungsinstrument mit dem größten Wirkungsgrad für das Unternehmen und die Mitarbeiter!
Katharina Bitter, Personaltraining & Beratung, www.kb-training.de,
Kooperation mit Edgar Schröder Unternehmensberatung seit 1996
RA Jörg Hennig, AMETHYST Rechtsanwälte, www.amethyst-recht.de
